Normalmente, as pessoas que deveriam decidir tem muito medo devido os diretores/fundadores eles dão o poder de decisão verbalmente mais na realidade o poder mesmo são tomados pelo alto escalão.
Normalmente, as pessoas que deveriam decidir tem muito medo devido os diretores/fundadores eles dão o poder de decisão verbalmente mais na realidade o poder mesmo são tomados pelo alto escalão.
Essa situação é muito voltada para a Hierarquia e essa metodologia é muito enraizada na maioria das empresas que conheço. Porém, a tendência atual realmente é a quebra da visão de: um manda e todos obedecem, tanto que a empresa que trabalho atualmente usa o feedback dos próprios funcionários para a tomada de algumas decisões importantes dentro da empresa, como a escolha entre comprar um novo equipamento e contratar um novo funcionário. E essa postura da empresa em que trabalho é interessante, mas ainda é longe do que realmente poderia ser classificado como uma metodologia de gerenciamento ágil, já que para isso é preciso muito mais do que uma ou duas alterações comportamentais dentro da empresa.
Super de acordo, João Lima.
Na minha última empresa tínhamos na teoria, uma organização mais holocrática, entretanto, quando nos atrevíamos a tomar determinadas decisões, éramos questionados acerca destas. Quando solicitávamos um direcionamento, éramos confrontados com a chamada "autonomia" que deveríamos desempenhar. Difícil lidar.
O problema de um processo de horizontalização mal realizada é a tentativa de buscar de cada um dos colaboradores um processo de decisão e gerência, sem oferecer autonomia, tempo e ferramentas para se concretizar o que se demanda.
A empresa que prestei serviço por anos, tinha uma estrutura hierárquica, e geralmente, eles tinha alguns processos de dar "autonomia" ao colaborador, mas na verdade, você não tinha autoridade nenhuma; e acabava dentro dessa bolha. Elas nem investem em equipamentos e ferramentas para tornar suas obras mais ágeis, com qualidade e mais lucrativas; parece um circulo vicioso, não vejo mudanças significativas. No final, a organização e seus dirigentes ganham gratificações e benefícios próprios por não facilitarem tanto no business agility, efeito contrario.