Solucionado
Na organizações é comum vermos gestores de alta e, em especial, de média gestão, em níveis distintos de maturidade. O desafio de construir trajetorias de aprendizagem que traga todos para um mesmo patamar exige estratégias multiplas. Como as empresas em processo de mudança de cultura tem lidado com esse desafio?
Olá, Eline. Como vai?
A sua pergunta toca em um dos maiores desafios de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) e de Gestão de Mudança nas corporações modernas. O cenário que você descreveu — o "degrau" de maturidade e de repertório entre gestores, especialmente na média gestão (coordenadores e gerentes) — é a regra, e não a exceção.
Quando uma empresa decide mudar sua cultura ou modelo operacional, a média gestão é o ponto mais crítico, pois eles atuam como a "camada de compressão": sofrem a pressão da alta liderança por resultados e a pressão da operação pelas dores do dia a dia. Se eles tiverem backgrounds muito distintos (ex: um gestor técnico promovido por tempo de casa versus um gestor de mercado com MBA), a comunicação e a execução da nova cultura travam.
Para trazer esse público para um ponto de partida comum sem desmotivar os mais maduros e sem atropelar os que têm lacunas, as empresas de vanguarda têm utilizado uma combinação de quatro estratégias principais de Educação Corporativa:
Tentar colocar todos os gestores na mesma sala para assistir às mesmas aulas teóricas gera frustração. A abordagem moderna divide a trajetória de aprendizagem em dois blocos:
Em vez de posicionar o educador corporativo como o único detentor do saber, as empresas aproveitam a própria diversidade de backgrounds da mesa.
Maturidade institucional não se ensina com conceitos abstratos de "missão, visão e valores". As lideranças constroem esse músculo resolvendo dilemas. As empresas de sucesso usam metodologias ativas onde os gestores debatem estudos de caso reais da própria organização.
Exemplo: Colocar a mesa de gestores para debater: "Se um grande cliente pedir uma exceção que aumenta nosso faturamento imediato, mas viola nossa nova diretriz de sustentabilidade e cultura, o que nós fazemos?" É no alinhamento dessas respostas que o patamar de maturidade se equaliza.
Antes de cobrar maturidade, a organização precisa padronizar o vocabulário. O que significa "dar feedback" para essa nova cultura? O que significa "agilidade"? Se cada gestor trouxer a definição do seu emprego anterior, o caos se instala. O papel do diagnóstico de necessidades de treinamento aqui é desenhar uma Matriz de Competências de Liderança clara, minguando os conceitos subjetivos em comportamentos observáveis e mensuráveis.
Como você está estudando o perfil dos educadores corporativos, para esse desafio específico, o profissional de T&D precisa desinfetar o papel de "palestrante" e assumir o papel de Facilitador Estratégico. O foco não é despejar conteúdo, mas sim criar um ambiente seguro onde os gestores possam expor suas vulnerabilidades de background sem medo de julgamento, entendendo que o nivelamento é uma rampa de aceleração para o futuro da empresa, e não uma punição pelas suas lacunas atuais.
Dentro do contexto da empresa em que você está analisando esse cenário, o maior distanciamento de maturidade entre os gestores está mais ligado à falta de habilidades de gestão de pessoas (soft skills) ou ao desconhecimento de processos e métricas de negócio (hard skills)? Se puder compartilhar, posso sugerir uma dinâmica específica de diagnóstico para esse grupo!
Espero que possa ter lhe ajudado!