O setor farmacêutico parece um lugar improvável para o Scrum. A regulamentação rígida e os longos ciclos de desenvolvimento dificultam a adoção do Agile. Este relatório descreve nossos aprendizados com Scrum em ambientes regulamentados. Roche Pharma Finland (Roche Oy), fundada em 1982, é a subsidiária finlandesa do Grupo Roche. Com sede em Espoo, a empresa cobre todos os distritos de saúde na Finlândia com seus serviços. A Roche Oy é especializada em tratamentos inovadores de câncer, e a empresa também possui um extenso portfólio de produtos para o tratamento de distúrbios neurológicos, doenças pulmonares, distúrbios do sistema imunológico e doenças infecciosas. A atividade na Finlândia concentra-se em medicamentos hospitalares.
O setor de saúde é rigidamente regulamentado. A Roche Oy deve operar sob estrito controle médico e ético. Assumir riscos e experimentar não são naturais em seus negócios. No entanto, a Roche Oy conseguiu implementar o Scrum com sucesso e quebrar algumas barreiras que antes limitavam seu pensamento e modelo operacional. Como uma empresa em um negócio regulamentado pode fazer Scrum? O que seria “um incremento de produto potencialmente entregável” em seu contexto?
Os objetivos eram maximizar a participação e envolvimento da equipe, centralizar o cliente e as metas, realizar testes em produtos inacabados, adotar uma comunicação inclusiva, clara e direta, adotar nova estrutura com supervisores liderando equipes autônomas e autorreguladoras, adotar a flexibilidade organizacional e a definição de setores de Doenças que fossem voláteis. Para isso seria necessário mudar a mentalidade das pessoas, e o consultor, supervisor deveria se tornar humilde e escutar mais sua equipe, ocorrendo a mudança de mentalidade dessa liderança. Porém, a ideia de adaptação e customização do SCRUM trouxe problemas. A ideia surgiu de cima para baixo, causando desconforto, incertezas e insegurança nas equipes, necessidade da definição de estruturas facilitadoras com regras claras e simples, acompanhar a evolução das equipes de modo a identificar desvios ocorridos na boa intenção de aprimorar o scrum e que geraram problemas, tais como: a substituição da sprint review pela sprint closing, em que os stakeholders não participarva, substituição da Daily Scrum pelas reuniões semanais, falta de objetivos comuns na equipe. O Scrum Master e as lideranças ajudaram a voltar a equipe aos trilhos, por meio de conversas e realinhamentos. Os experimentos, mesmo os “fracassados”, foram úteis para entender o problema real. Assim que sabemos o que não funciona, entendemos melhor o problema.
