Desafio: compras de projetos Scrum

Situação típica

Investimento em software tende a ser visto como projeto com escopo e orçamento fixos (mentalidade waterfall), ainda que exista consciência sobre a necessidade de agilidade.

Fornecedores externos existem e são contratados — muitos preferem evitar assumir risco total em contratos waterfall para software.

Waterfall é hoje arriscado para ambas as partes: fornecedor se expõe a mudanças não previstas; cliente paga por entregas que podem não gerar valor imediato.

Time & Material (T&M) costuma gerar desconforto político/financeiro (parece “perder controle”), mas na prática é muitas vezes a forma mais realista para desenvolvimento ágil — desde que venha com governança e mecanismos de controle.

Riscos observados:

Orçamentos fixos levam a especificações infladas, entregas tardias, retrabalho e frustração.

T&M sem métricas permite “derrapagem” e falta de foco em valor.

Contratos mal desenhados criam disputa em vez de parceria (entregador vs comprador).

Como administrar bem esse cenário — ações práticas

Mudar a unidade de financiamento: produto > projeto
Financie capacidades/produtos (timebox mensal/trimestral) ao invés de um escopo fechado. Permite pivotar conforme aprendizado.

Preferir T&M com guardrails
Combine T&M com: limites financeiros (caps), checkpoints de revisão, entregas incrementais obrigatórias (inceptions, MVT/MVP), e cláusulas de rescisão/saída simples.

Incluir mecanismos de incentivo (gainshare)
Contratos com partilha de ganhos por metas de valor (ex.: redução de churn, aumento de conversão) alinham interesses.

Contratos por incrementos entregáveis (Fixed-price por incrementos pequenos)
Em vez de um grande fixed-price, fechar entregas de 2–6 semanas com escopo negociado — reduz risco e permite previsibilidade financeira parcial.

Definir critérios objetivos de aceite e métricas de sucesso
Aceite baseado em increments funcionando em produção/UAT, KPIs de negócio e técnicos (lead time, bug escape rate, disponibilidade).

Pilotos e prova de conceito antes do compromisso maior
Rodar um piloto com fornecedor para validar capacidade técnica, integração cultural e processo ágil.

Governança leve e transparente
Comitê trimestre/mês (negócio + TI + fornecedor) para priorizar backlog, revisar burn, re-orçar e decidir pivôs.

Incluir cláusulas de descoberta e mudança
Prever fases de discovery pagas (T&M) com entregáveis (backlog priorizado, protótipo), e regras claras de evolução de escopo/estimativa.

Focar na capacitação e parceria
Investir em transição cultural: product owners bem formados, contratos que exigem colaboração, e ciclos de feedback rápidos.

Métrica e transparência
Usar dados (burn-rate, valor entregue, ROI estimado por incremento) para justificar continuidade ou realocação do investimento.

Pequeno checklist para pedir ao jurídico/procurement:
Prever discovery pago e entrega mínima viável.
Definir KPIs e mecanismo de medição.
Guardrails de T&M (caps, notificação, aprovações).
Cláusula de incentivo/penalidade ligada a resultados.
Direito de audit / acesso a ferramentas de acompanhamento.
Plano de transição/transferência ao final do contrato.